Chaque année, alors que son nombre d’étudiants augmente, l’UCL voit ses moyens pour les encadrer diminuer. En cause, la concurrence entre universités de la Communauté française qui s’exerce dans une enveloppe fermée. Demain, cette concurrence se pratiquera aussi à l’échelle européenne, voire mondiale. Une situation pour le moins problématique qui mérite une analyse en compagnie du recteur Bernard Coulie.
Bernard Coulie : «En ouvrant les frontières et en standardisant les programmes, la réforme de Bologne a induit des mécanismes renouvelés de concurrence à l’échelle internationale.»
En quoi le recrutement étudiant est-il important pour l’université ?
Il est important pour deux raisons. D’abord, parce qu’il conditionne nos recettes : l’allocation de fonctionnement de la Communauté française, qui est calculée sur base du nombre d’étudiants, représente plus de la moitié de l’ensemble des recettes de l’UCL, soit 150 millions d’euros. La seconde raison est que le recrutement constitue un indicateur important de notre activité : il est le reflet de la qualité de notre offre, de notre dynamisme et de la manière dont nous sommes perçus.
En chiffres absolus, le nombre d’étudiants à l’UCL augmente…
Oui, mais pas suffisamment. Il faut rappeler que nous sommes financés, non en fonction de notre nombre d’étudiants, mais en fonction de la part d’étudiants que nous représentons dans le nombre total des étudiants des universités de la Communauté française. En outre, le budget «universités» de la Communauté française est fermé. Autrement dit, quand une université accroît son nombre d’étudiants plus que les autres, c’est donc au détriment des autres, même si celles-ci augmentent aussi. C’est notre cas : depuis plusieurs années, notre nombre d’étudiants augmente, mais notre part de marché diminue parce que nos concurrents inscrivent davantage d’étudiants que nous. Résultat : bien que nous ayons plus d’étudiants, donc plus de charges, nous disposons de moins de recettes pour faire face à ces charges.
Pourquoi inscrivons-nous moins d’étudiants que les autres?
Une tendance se dégage clairement: le choix de l’université est de plus en plus dicté par des raisons de proximité géographique. Ceci apparaît clairement lorsqu’on analyse le profil des étudiants de première génération dans les différentes universités : la part de marché de l’ULB à Bruxelles dépasse les 65% et les étudiants bruxellois représentent environ 55% des étudiants de l’ULB ; à Liège, la part de marché de l’ULg dépasse les 80% et les étudiants liégeois représentent près de 85% des étudiants de l’ULg. Quelle est la situation de l’UCL ? Nous occupons 60% de part de marché dans le Brabant wallon, mais ces étudiants ne représentent que 35% de nos effectifs, parce que le «réservoir » est beaucoup plus réduit que celui de Bruxelles ou de Liège. Le critère géographique prend donc progressivement le pas sur les critères traditionnels qui étaient la tradition familiale et les choix philosophiques. Comme nous ne vivons pas sur un réservoir démographique important, cette évolution nous est nécessairement préjudicielle.
Que peut faire l’université pour contrer cette évolution ?
Une chose est certaine: cette absence de réservoir démographique nous oblige à développer des stratégies différentes de celles de nos concurrents. Parmi nos atouts, je relèverais d’abord nos sites. Louvain-la-Neuve est un site attractif et Woluwé peut le devenir davantage. Nous devons continuer à travailler au développement de Louvain-la-Neuve et à l’attractivité de nos deux sites. Le deuxième axe sur lequel nous devons travailler est celui de l’académie. Le fait qu’il existe à l’intérieur du réseau libre confessionnel une concurrence entre quatre universités, et spécialement au premier cycle, n’est pas une bonne manière de relever le défi de la concurrence plus large. Nous devons surmonter cet effet de concurrence interne à l’Académie ‘Louvain’. C’est pourquoi l’UCL défend un modèle d’académie basé sur une intégration économique totale. Le troisième levier sur lequel nous pouvons agir est celui de la qualité : nous devons proposer de meilleures formations, plus dynamiques, plus proches de l’étudiant, et améliorer encore notre pédagogie. Enfin, je crois beaucoup dans notre développement international. Nous devons aller chercher les étudiants en dehors de notre réservoir géographique, multiplier les accords avec les universités étrangères, nous inscrire dans des réseaux internationaux, financer davantage de bourses de mobilité,… Nous devons aussi développer les langues et proposer davantage de cours en anglais.
Être une université catholique en 2006, c’est un avantage ou un inconvénient ?
Dans le passé, être catholique était un atout. Aujourd’hui, c’est un facteur d’attrait aux yeux de certains et un repoussoir aux yeux d’autres. La situation est donc équilibrée. Qu’en sera-t-il demain ? L’avenir nous le dira. Le problème est surtout sensible sur le plan international : à l’étranger, une université catholique est une université qui est financée par l’Église et qui, donc, dépend d’elle. Or l’UCL, comme la KUL, ne dépend pas de l’Église ; nous sommes catholiques par référence et par tradition. Mais cela, il n’y a qu’en Belgique qu’on le sait…
Comment voyez-vous le proche avenir ?
Je vois mal la tendance s’inverser dans les années qui viennent. Je pense que l’UCL continuera à perdre des parts de marché tant que les autres universités n’auront pas fait le plein dans leur réservoir. La prochaine rentrée sera très difficile en raison de la 3e année de baccalauréat : les étudiants de Saint-Louis, de Namur et de la Fucam resteront une année de plus dans leur université. Si l’on couple à cela le fait que, malgré nos efforts, nous demeurons encore dans une situation interne de déficit structurel et que l’augmentation des salaires est plus rapide que l’augmentation des ressources, les années qui viennent s’annoncent difficiles. Nous ne pouvons absolument pas relâcher nos efforts.
Quelles sont les initiatives qui ont été prises jusqu’à présent?
Il y en a eu plusieurs, à commencer par celles qui ont rendu nos programmes plus innovants, plus dynamiques. Je pense en particulier aux mineures, qui étaient vraiment une bonne idée, indépendamment de toute considération de recrutement. Elles ont donné de l’UCL une image d’université moderne. Nous avons aussi beaucoup progressé dans l’amélioration de notre pédagogie et dans l’encadrement des étudiants. L’année dernière a été mis en place le Comité stratégique d’attractivité (CSA), dont le rôle est entièrement dévolu à la question de l’attractivité de l’université. Le comité a déjà pris une série d’initiatives dont la création d’étudiants ambassadeurs (nous souhaitons que nos étudiants d’échange deviennent des représentants de l’UCL à l’étranger) et la mise en route d’une enquête qui s’attachera à définir les raisons pour lesquelles les étudiants ne choisissent pas l’UCL. Cependant, rien ne peut remplacer le travail des acteurs de terrain, c’est-à-dire les professeurs et les chercheurs.
Concrètement, que peuvent faire les professeurs et les chercheurs ?
Il y a plusieurs types d’actions possibles. Je pense par exemple aux soirées du CIO, où certains sont malheureusement peu présents. Or il est essentiel d’aller parler aux élèves du secondaire. Chacun doit aussi s’interroger sur la manière dont la première année est vécue par les étudiants. Se sentent-ils bien pris en charge, écoutés, aidés ? La première année est essentielle. Nous allons d’ailleurs essayer de répondre à cette question par un processus d’évaluation des enseignements plus serré.
La question du recrutement n’est-elle pas le reflet d’une évolution radicale dans la manière de gérer une université?
Bien sûr. Nous devons cesser de voir l’université comme un endroit détaché des contingences ; l’université, bien plus que par le passé, doit être considérée comme une entreprise. Cette entreprise évolue dans un marché très concurrentiel : la réforme de Bologne a accéléré le processus de mise en concurrence au sein de l’enseignement supérieur. Contrairement à ce que l’on croit souvent, l’essence de «Bologne» n’est pas la transformation des programmes. Son essence, c’est la création d’un marché international de l’enseignement supérieur qui, ouvrant les frontières et standardisant le produit, induit des mécanismes renouvelés de concurrence, non plus à l’échelle locale ou nationale, mais à l’échelle internationale. Si on veut que les missions fondamentales de l’université puissent être poursuivies en toute liberté d’esprit par les académiques et les chercheurs, il faut qu’à l’échelle de l’institution, l’«entreprise» UCL soit à flot. Propos recueillis par Pierre Escoyez
Une croissance insuffisante
Depuis 1999, le nombre total d’étudiants accueillis dans les universités de la Communauté française croît de manière régulière (près de 12% en 7 ans). Le graphique ci-dessous montre que cette croissance se marque aussi à l’UCL, mais moins que dans les autres universités complètes. À la prochaine rentrée, en raison de «l’effet Bac» (les étudiants de Namur, de Saint-Louis et de la Fucam resteront une année de plus dans leur université), l’ULB dépassera l’UCL en nombre d’étudiants (le graphique ne tient pas compte des 1266 étudiants que la fusion avec HEC a apporté à l’ULg). Les deux pourcentages repris dans le graphique montrent que l’UCL a perdu 1,5% de parts de marché entre 1997/98 et 2005/06. Source :Service d’études de l’UCL
